Kaip sukurti tinkamą prognozavimo procesą?

Biudžeto sudarymas yra ilgai trunkantis ir paprastai nelabai mėgstamas procesas. O jeigu įmonė veikia dinamiškoje rinkoje, kur žaliavų kainos ar konkurentų veiksmai sunkiai nuspėjami ir dažnai keičiasi, tradicinis statiškas biudžetas gali labiau trukdyti, nei padėti.

Pats biudžetas tėra apytikslis ateities pajamų ir išlaidų įvertinimas. Tačiau biudžeto rengimas tapo susitarimu tarp vadovų ir jų pavaldinių, vėliau stipriai veikiantis pastarųjų elgesį. Kadangi biudžeto vykdymas dažnai naudojamas darbuotojų rezultatams vertinti, biudžetas pavirsta žaidimo su skaičiais objektu. Visi nori pažadėti kuo mažesnes pajamas ir išpūsti sąnaudas – kad vėliau galėtų biudžeto skaičius aplenkti.

Didžiausias tradicinio biudžeto trūkumas yra jo nelankstumas. Ateinančių metų biudžetą pradedame daryti anksčiausiai birželį, vėliausiai – spalį. Tai reiškia, kad kitų metų pabaigoje turėsime vadovautis planu, kuris sudarytas prieš 18 ar 15 mėnesių. Versle ir rinkoje per tą laiką gali būti įvykę daug pokyčių, tačiau biudžete į juos nebuvo atsižvelgta.

Priemonė, kuri į pokyčius gali reaguoti lanksčiau ir yra efektyvi valdymo priemonė – prognozės. Keletą praktinių patarimų, kaip sukurti tinkamą prognozavimo modelį pateikiame šiame straipsnyje.

I taisyklė: sukurkite prognozavimo procesą, kuriame matytųsi eiliškumas ir atsakomybė.

Prognozavimas turi vykti logišku eiliškumu ir tinkama tvarka. Tinkamas procesas leidžia iš anksto nustatyta eiga pereiti visus planavimo etapus – nuo faktinių duomenų analizės iki galutinio biudžeto ar prognozės patvirtinimo. Procese turi būti aiškiai aprašyta prognozavimo pradžia, pabaiga, dalyvių atsakomybės (kas duomenis pateikia, o kas patvirtinta), terminai ir papildomos iteracijos.

Pavyzdyje pateiktas procesas vyksta logišku eiliškumu: iš pradžių surenkami ir analizuojami faktiniai rezultatai, tada prognozuojama pardavimų apimtis, kuri nustato (ir yra koreguojama pagal) gamybos pajėgumus. Įvertinamas finansinis prognozių rezultatas, įvedamos korekcijos.

Klausimai, į kuriuos turėsite atsakyti organizuodami prognozavimo procesą:

1. Kryptis. Prognozes gali parengti finansų skyrius, o prognozavime dalyvaujantys darbuotojai jas tik pakoreguos. Arba prognozavimas gali vykti iš apačios aukštyn, tuomet padalinių ir skyrių darbuotojai pateikia savo prognozes. Finansų skyrius, palyginęs ir išanalizavęs skyrių prognozių pagrįstumą, teikia savo įžvalgas bei koregavimų rekomendacijas.
2. Detalumas. Skirtinguose organizacijos padaliniuose priimami skirtingi sprendimai. Mažai tikėtina, kad visoje įmonėje reikės tokio pačio detalumo duomenų.
3. Dažnumas. Kai kurios organizacijos veikia labai dinamiškoje aplinkoje (mažmeninė prekyba, finansų sektorius), kitos – gana statiškoje (energetika, žemės ūkis). Priklausomai nuo rinkos dinamiškumo, duomenys gali būti atnaujinami kas pusmetį ar kas mėnesį.
4. Laiko horizontas. Kaip toli į ateitį prognozuosite daugiausia priklauso nuo sprendimų priėmimo greičio jūsų įmonėje ir nuo rinkos dinamiškumo.

5. Terminai. Nebūtinai prognozėms terminą reikia paskirti mėnesio ar ketvirčio pabaigoje. Tas laikas ir taip įtemptas dėl laikotarpio atskaitomybės uždarymo. Prognozės gali būti ruošiamos ir mėnesio viduryje.
6. Pagal tvarkaraštį ar trigerius. Prognozes galite rengti tik įvykus tam tikroms išorinėms sąlygoms – pavyzdžiui, užfiksavus didelį nuokrypį nuo plano, ar pasikeitus kainoms rinkoje.

II taisyklė: eliminuokite šališkumus ir tendencingumą.

Prognozės turi nupiešti kuo realistiškesnį ateities vaizdą; tai negali būti siektinas tikslas, noras, ar skaičius įtikti vadovams. Todėl ypatingai svarbu prognozėse išvengti tendencingo ateities vaizdavimo.

Praktiniai patarimai minimizuoti prognozių tendencingumą:

1. Užsitikrinkite, kad prognozių prielaidos yra tinkamai dokumentuotos ir visiems vienoda išplatintos. Negalima diskutuoti, ar prognozė (proceso rezultatas) yra priimtina ir teisinga; kvestionuoti galima tik prielaidas ir metodus, kurių pagrindu sudaryta prognozė.
2. Stenkitės panaikinti bet kokias prognozių sąsajas su metiniais planais. Pagrindinis prognozių nepatikimumo ir šališkumo kaltininkas yra noras parodyti, kad tikslai bus pasiekti. Prognozė yra labiausiai tikėtino rezultato išraiška; prognozė lyginama su biudžetu turėtų būti tik po prognozės sudarymo
3. Uždrauskite prognozių korekcijas. Dažnai pirmoji prognozė būna pati teisingiausia; vėlesnės korekcijos sumažina jų patikimumą.
4. Prognozavimo procesas turi turėti kontrolės elementą – paskirstykite atsakomybes taip, kad dirbtinai išpūsti ar sumažinti skaičiai būtų laiku pastebėti.

III taisyklė: sukūrę procesą jį nuolatos tobulinkite

Pagrindinė priežastis standartizuoti procesą yra galimybė jį nuolatos tobulinti ir vystyti. Visų pirma, prognozavimo procesas turi vykti be perstojo, o antra – suteikite galimybę visiems jo dalyviams teikti tobulinimo pasiūlymus.

IV taisyklė: prognozavimo dalyvių elgesys turi nekenkti pačiam procesui.

Čia labiau kalbame apie psichologinę proceso pusę. Prognozuojami rezultatai turi būti objektyvūs – jeigu ateitis atrodo nekaip, ją vis tiek reikia parodyti.  Jeigu vadovas sako „Ši prognozė yra per pesimistiška“ ar „Kilstelk pardavimus, nenoriu vadovybei sudaryti įspūdžio, kad mes atsiliekame“, prognozė nebus patikima. Prognozės tikslas yra pateikti labiausiai tikėtiną ateities vaizdą.

Už prognozių tikslumą negalima skatinti, o netikslumą – bausti. Kitaip žmonės su prognozėmis pradės elgtis kaip su biudžetais – stengsis išpūsti sąnaudas ir kukliai planuoti pajamas. Toks žaidimas su skaičiais pavers prognozes nepatikimomis. Vienas pirmųjų ženklų, kad prognozėmis žaidžiama, ir yra jų labai tikslus sutapimas su faktu. Jeigu norite tokių prognozių, kokias malonu girdėti, jos bus nepatikimos. Jeigu norite patikimų prognozių, nesitikėkite, kad jos pieš labai šviesų rytojų.

Tai, kad darbuotojai nėra vertinami pagal rezultato ir prognozės atitikimą yra labai svarbu. Greičiausiai iš pradžių prognozėse bus pateikti naudingi duomenys – didesni investicijų planai, nereikalingos sąnaudos ir pan. – tačiau pamačius, kad jų vertinimas nuo to negerėja, tai ilgainiui baigsis. O verslui nauda yra didelė – mažiau įšaldytų pinigų, kur kas realistiškesnis ateities vaizdas.

V taisyklė: į prognozavimą žiūrėkite racionaliai: detaliau nereiškia geriau.

Kai kurios įmonės niekada nepradeda prognozuoti, nes vis tikslina idealų prognozavimo horizontą ar, pavyzdžiui, metodiką, kaip reikėtų prognozuoti tam tikras išlaidas. Prognozavimas turi užtrukti tiek pat tiek ramų liepos mėnesį, tiek įtemptą gruodį. Dažnai tai reiškia kompromisus, bet geriau ne toks sudėtingas veikiantis prognozavimo procesas, nei detalus ir neveikiantis.

Kaip užtikrinti, kad išaugusios laiko sąnaudos nepersvers prognozavimo naudos?

Daugelį įmonių metinio biudžeto rengimo sunkumai atbaido nuo minties apie dažnesnį prognozavimą. Tačiau prognozavimas gali būti visai kitokia patirtimi. Visų pirma, nuolatinis, pasikartojantis darbas leidžia prognozuoti greičiau ir nuolat tobulėti. Antra, prognozėje reikėtų tikslinti tik tuos skaičius, kurie labiausiai neatitinka paskutinės prognozės. Prognozuodami pokyčius tą padarysite žymiai greičiau nei kurdami biudžeta iš pagrindų. Trečia, nuolat ruošiamos ilgesnio laikotarpio prognozės leis sutaupyti labai daug laiko rengiant metinį biudžetą.

Santrumpa vadovui

Geras prognozavimo procesas pasižymi keletu principu, bet gali būti įgyvendintas daugeliu skirtingų būdų. Sėkmingi ingredientai yra šie: logiška tvarka išdėliotas procesas ir vykdomas standartizuota, pastovia tvarka – bet nepamirštant, kad procesai turi būti nuolat tobulinami. Taip pat užsitikrinkite, kad prognozės bus patikimos ir nešališkos. Gerai apibrėžti procesai yra tik dalis sėkmės, juos palaikyti turi atitinkamas elgesys. Jeigu į klausimus „Ar tai veikia? Ar tai naudinga?“ galite atsakyti teigiamai, jūsų prognozavimo procesas sudėliotas tinkamai.