Ir vėl biudžeto gynimo laikas

Beveik visų įmonių Lietuvoje finansiniai metai sutampa su kalendoriniais, todėl visai neseniai buvo sudaromi ateinančių metų planai. Tas vyko ilgai ir, dažnu atveju, nemaloniai, planuojant iš apačios į viršų ir susiduriant su begale procesinių problemų. Dabar – laikas biudžetą tvirtinti.

Žiūrint iš šono, biudžetavimas atrodo gana paprastas planavimo ir apskaitos uždavinys. Tačiau daugeliui tai daug nervų kainuojančios derybos, pripildytos tikslų primetimo, puolimo ir gynybos, užsispyrimo bei konfliktų. Labai nedaugeliui tai smagus ir sklandus procesas. Dauguma biudžetavimą mato kaip vieną nemaloniausių metų užduočių.

Nepaisant į žaidimą panašaus proceso, biudžetavimas yra labai svarbus. Ant kortos pastatyti svarbių verslo sprendimų planai: marketingo iniciatyvos, investicijos ar naujų darbuotojų samdymas. Realistiškiems planams sudaryti reikia atidžiai įvertinti rinkos, sektoriaus, technologijų vystymosi tendencijas ir konkurentų strategiją.

Deja, daugelyje įmonių biudžetas bus naudojamas visus metus kaip atskaitos taškas rezultatams vertinti. Šis vertinimas lems kintamą atlyginimo dalį, taigi vadovai paskiria nemažai laiko siekdami susitarti dėl lengvai pasiekiamo biudžeto. Kuo žemesni tikslai numatyti, tuo lengviau juos pasiekti ir gauti priedus. Taigi, mes skatiname vadovus išsimušti neambicingus biudžetus. Jiems mokame, kad jie siektų nepakankamų rezultatų. Sudėtinga siekti aukštų tikslų versle, sporte ar bet kokioje konkurencinėje veikloje, kai planuoji pasirodyti kuo prasčiau.

Kiekvienas vadovas turi savo vadovą: direktoriai atsiskaito generaliniam direktoriui, o šis – akcininkui arba valdybai. Visi aukščiausi vadovai supranta biudžeto rengimo žaidimo esmę, tad matydami ateinančių metų skaičius jie tikisi, kad pardavimai bus dirbtinai sumažinti, o išlaidos išpūstos.

Derybos dėl biudžeto kartojasi kelis kartus, abiems pusėms bandant sumažinti skirtumą tarp jų įsivaizduojamo priimtino plano. Diskusijos yra sudėtingos, nes kiekvienas interesantas suinteresuotas nesidalinti jokia informacija. Kai kuriems biudžetą gintis sekasi geriau nei kitiems, taigi jie pasitvirtina lengviau pasiekiamus planus ir taip gauna didesnius priedus. Įdomu, kad ilgalaikiai tyrimai nerodo jokio ryšio tarp veiklos rezultatų ir atlyginimo dydžio: tai, ar pavyksta apsiginti palankesnį biudžetą, atlyginimą gali lemti labiau nei rezultatai.

Vadovas yra pavojingoje situacijoje. Jeigu sutiks su siūlomu biudžetu, rizikuoja sulaukti nepakankamai ambicingų planų. Tačiau iškėlus sunkiai pasiekiamus tikslus, pavaldinys biudžeto nelaikys savu ir neprisiims asmeninės atsakomybės juos vykdyti. Jeigu tikslai bus neįgyvendinti, vadovas išgirs “Juk sakiau, kad planai yra nerealistiški”.

Šie iššūkiai rimti, tačiau kaip jas spręsti? Kokiu kitu būdu nustatyti tikslus? Argi mums nereikia iškelti aiškių tikslų kuo anksčiau metuose, kad žinotume, kokie rezultatai yra priimtini? Ir kaip užtikrinsime, kad atlyginimas nėra per didelis tada, kai tikslai viršijami dėl nuo vadovo nepriklausančių veiksnių – kaip neprognozuoto sektoriaus augimo?

Atsakymą pateikia daugelio gamybinių įmonių pamėgta nuolatinio tobulėjimo (Kaizen) metodika. Stengiantis kiekvienais metais planuoti gerinamus rezultatus, biudžetavimo procesas gali būti tikruoju, teisingu planavimo procesu – kai aukščiausio ir vidutinio lygio vadovai sėdi vienoje stalo pusėje, dalindamiesi įžvalgomis ir naujomis idėjomis, kartu ieškodami būdų pagerinti rezultatus.

Yra dvi prielaidos, kurios turi būti išpildytos, siekiant nuolatinį tobulėjimą planavime padaryti sėkmingu. Pirmoji yra visapusiškas rezultatų matavimas: šalia pardavimų planų matuoti maržos pokytį, turto naudojimo efektyvumą, ekonominį pelną ar pinigų srautų rodiklius.

Antrasis reikalavimas yra užtikrinti, kad motyvacinis planas nėra per jautrus natūraliems specifinio verslo svyravimams. Kuo nepastovesnis verslo sektorius, tuo mažiau priedai turėtų priklausyti nuo rezultatų neatitikimo. Nustačius protingą jautrumą, sektoriaus nepastovumo įtaka bus minimizuota, todėl ir motyvacinė programa taps efektyvesne.

Užtikriname, kad tiek nustatyti teisingus matavimo rodiklius, tiek tinkamai pritaikyti motyvacinę sistemą prie įmonės veiklos cikliškumo yra sudėtingos užduotys. Atpildas, įgyvendinus šiuos principus – skaidresnis, skatinantis bendradarbiavimą, iniciatyvumą, atsakingumą ir geresnius rezultatus biudžeto rengimo procesas bei bendra vadybos kultūra.